Мерген Бадма-Гаряев: «Для медицины страшнее всего стагнация — дорогу осилит идущий» №5(69), 2014 год

— Без ложной скромности надо сказать, что наша больница занимает значимую нишу в организации медицинской помощи в нашем округе как крупное и многопрофильное медицинское учреждение. Южный округ — один из самых крупных округов Москвы, и в социальном плане он, наверное, наиболее сложный. Если говорить о медицинской помощи в Южном округе, нам, на мой взгляд, удалось в этот переходный период модернизации и реструктуризации сохранить преемственность и доступность медицинской помощи. Это и взаимодействие с первичным звеном, с филиалами амбулаторных центров, в чём немаловажная заслуга дирекции, которая, что называется, в ручном режиме управления помогала крупным стационарам наладить эти взаимосвязи. В то же время очень важна интегрированность больницы в общую систему здравоохранения города Москвы в программе модернизации, которая идёт под руководством Департамента здравоохранения. Сложность задачи была в том, чтобы отработать без срывов задачи, которые ставятся Департаментом, и не забывать о том, чтобы не потерять связи с первичным звеном, которые здесь уже традиционно сложились.

— Мерген Сергеевич, давайте объясним, почему это так важно.

— Это важно в первую очередь для удобства жителей, потому что любая дезорганизация преемственности между различными уровнями медицинской помощи в первую очередь ведёт к неудовольствию пациентов, которые это испытывают на себе. Они чувствуют, к примеру, что поликлиника отработает, что называется, своё, а дальнейшая организация помощи вызывает затруднение из-за незнания того, куда и как направить пациента. Важно наладить работу в автоматическом режиме, чтобы таких проблем не было. Вот реальный пример: недавно Департаментом введена информационная программа «Стационар», которая аккумулирована на скорой помощи и позволяет в режиме онлайн видеть свободные места в каждом стационаре, то есть видеть его загруженность и профильные свободные места. Программа заставляет на местах ежедневно анализировать загруженность стационара и в то же время позволяет скорой помощи и отделу госпитализации видеть, где есть ближайший стационар и нужная свободная коечка. Это опять-таки удобство, доступность и качество медицинской помощи. А раньше бывало и так: пока скорая везла больного в стационар, в больнице за это время место уже было занято. Программа «Стационар» исключает такого рода накладки. Я привёл один из примеров, один из аспектов модернизации и информатизации всей системы здравоохранения, о котором люди широко не знают.

— Наряду с этим существует немало новшеств, доступных множеству людей: через интернет можно записаться к врачу, задать вопрос, выйти на онлайн-страничку главного врача.

— Это та сторона информатизации, которая повёрнута напрямую к потребителю, к нашим пациентам, а вторая сторона позволяет работать в правильном организационном режиме, программа, благодаря которой видно всю ситуацию в режиме реального времени, допустим, утром, в такой-то час. В первую очередь, это крупные стационары, потом учреждения помельче и так далее. Эта система уже работает, бывают шероховатости, но мы их решаем на уровне взаимодействия. Это положительный аспект, реальное внедрение Департамента, которое сразу даёт отдачу. Таких реальных продуктов в Департаменте много. Информатизация затрагивает систему здравоохранения практически от низовых звеньев: от участковой службы, поликлиник. Люди, владеющие интернетом на уровне потребителя, вполне могут отсмотреть все нововведения, которые есть в системе здравоохранения.

— Каждый уровень системы здравоохранения видит соответствующие проблемы, в том числе вопросы информатизации. На втором уровне она выступает на уровне отражения приёма пациентов в ЕМИАС.

— Конечно, и это тоже уже очень хорошо отлажено, система простая. На этом уровне главная проблема — недостаток кадров, но, поскольку уровень заработной платы врачей в стационарах и амбулаторных звеньях выравнивается, и этот вопрос, я думаю, со временем будет решён. А нехватка специалистов есть и в крупных стационарах, и связано это с оснащением Москвы высокотехнологичным оборудованием. Сейчас столица оснащена им лучше, чем многие крупные европейские города. Но на сегодня мы столкнулись с ситуацией, когда на определённом типе оборудования просто некому работать — не хватает специалистов. Из-за доступности информации и прозрачности декларируемых Департаментом здравоохранения Москвы и Правительством Москвы целей всё видно, и скрыть это невозможно: если пациенты видят, что в округе в одном из центров есть КТ или МРТ и оборудование готово к работе, возникает резонный вопрос: а почему оно не работает? У нас всё поступившее тяжёлое оборудование успешно работает.

— А как вы это решали в больнице?

— В сложный период нам удалось сохранить основной костяк специалистов, поэтому у нас нет с этим проблем. Но, может быть, нагрузка на них в некоторых аспектах чрезмерная. Хотелось бы разгрузить, закончить формирование подразделения, но сейчас мы понимаем, что специальности дефицитные, найти специалистов в Москве проблематично, и держимся за людей, которые у нас есть. А люди не против подработать, это их устраивает.

— Как в целом у вас складывается ситуация с кадрами?

— На данный момент все заявленные виды медицинской помощи мы оказываем. У нас нет подразделения, в котором не было бы нужных врачей. Всё работает.

— Из всех реформенных процессов, которые происходят на наших глазах, что меняется прямо сейчас?

— Скажем так, реорганизация подходит к своему логическому завершению, это кропотливый и объёмный труд. Мера ответственности принятия решений на каждом уровне своя. Мы смотрим объёмы своих работ, видим, какие подразделения и как у нас в течение 3–5 лет востребованы, поэтому мы можем говорить о некоторой статистической константе. Опираясь на анализ работы за три года, мы делаем вывод, что некоторые подразделения работают не в полную нагрузку, некоторые раздуты искусственно для того, чтобы создать впечатление, что койка вроде бы работает (скажем, госпитализация пациентов для обследования). Но сейчас для этого есть условия в поликлиниках, и происходит переток больных на второй уровень. Люди получают удовлетворяющую их медицинскую помощь на догоспитальном этапе, это реально. Раньше стационары были перегружены, существовала очередь и прочее — сейчас всё более доступно и прозрачно, и стационары от какой-то части своего коечного фонда отказываются, потому что в новых условиях содержать койку и всё, что с нею связано: фонд оплаты труда, налоги и так далее, — это дорого. От гигантомании мы уходим.

— Но жив советский взгляд, когда трудно отказаться от того, что уже есть. Как это — сократить количество коек? Некоторым руководителям это может показаться неприемлемым.

— Объём и профессиональный рейтинг учреждения не будет зависеть от того, сколько у тебя коек — 1500, 2000 или 500. Перед глазами примеры из коммерческой медицины, когда более мелкие стационары оказывают огромные объёмы медицинской помощи и очень востребованы, пользуются заслуженным уважением и экономически рентабельны. Конечно, там другие условия, но надо стремиться к тому, чтобы выйти на определённый уровень оказания помощи, потому что для медицины страшнее всего стагнация — намного хуже, чем для экономики в целом. Медицина такая наука, которая должна развиваться всегда и по всем направлениям, не только в чисто медицинском аспекте, но и в организационном, и в экономическом. Медицина в наших реалиях не может быть полностью самоокупаемой, но максимально минимизировать непрофильные и ненужные расходы — это задача, которая стоит сегодня. Минимизация расходов происходит, допустим, путём централизации каких-то видов помощи в головных институтах, в которых сосредоточены в первую очередь научный потенциал, производственная база, опыт и так далее.

— Сейчас много говорят об оптимизации расходов, и вы, конечно, уже всё рассчитали и обдумали.

— Вопрос изучается уже давно и очень детализировано. Это сложный процесс, и результаты его будут видны через определённый промежуток времени. Чтобы оценить те или иные нововведения в учреждении здравоохранения, должно пройти как минимум полгода. Чаще всего принято оценивать годовой период работы. Оптимизация уже идёт, до 1 октября вся работа в целом будет закончена. Но ни одна реформа не несёт за собой ухудшения качества работы. Шероховатости всегда есть, сложности есть, но дорогу осилит идущий. Я уже говорил всем оппонентам программы модернизации столичного здравоохранения: у вас нет готовой программы. Оставаться там, где мы были, уже нельзя. У нас, к сожалению, очень любят критиковать и не очень понимают, что и как надо сделать. Нынешняя команда Правительства и Департамента Москвы взяла на себя такую ответственность. Повторю: дорогу осилит идущий. Может быть, отдельные шаги были излишне крупными, может быть, мы в некоторых аспектах, напротив, семеним, но в целом, на мой взгляд, мы идём в правильном направлении. В целом всю эту масштабную программу можно будет оценивать не менее чем через три года с начала её реализации. И, даст Бог, через пять лет мы будем смеяться над нашими страхами 2011–2012 годов. Но всегда будут свои критики. Я не отношу себя к ярым оптимистам, я скорее умеренный реалист, даже, на мой взгляд, фаталист. Надо жить здесь и сейчас. Сейчас есть проблема, есть перспектива развития — живи здесь и сейчас.

— Принимай проблему, как она есть. Привлекательно то, что вы видите проблемы здравоохранения с разных точек зрения.

— На мой взгляд, мне позволяет это делать мой предыдущий административный опыт. Когда я был руководителем отрасли в регионе, мы сделали нечто подобное. Конечно, масштабы другие, но некоторый опыт был приобретён. Это одно, а второе — экономическое образование, оно помогает мне видеть уже чисто экономическую составляющую любого вопроса. Всё это позволяет смотреть на любые проблемы немного сверху.

— Мерген Сергеевич, расскажите о вашей команде: что это за люди, как шёл процесс формирования команды, насколько вы удовлетворены её работой?

— Когда я возглавил больницу и познакомился со своими заместителями, я не мог составить о них сразу какое-то мнение. Это были совершенно незнакомые мне люди, с неизвестным потенциалом, я не знал, насколько они профессиональны в своей сфере. Естественно, на этом этапе менять людей, как я считаю, я не имел никакого права. Мы определились так: работаем вместе, а по реализации задач, которые определило руководство Департамента здравоохранения, назначив меня сюда, уже принимаем совместные решения о нашей дальнейшей работе. Но, к чести моих заместителей, скажу, что это довольно профессиональная команда с солидным опытом работы. У них, что немаловажно, большой опыт работы именно в этой больнице, они здесь выросли. Отношения, я надеюсь, сложились, производственные вопросы мы решаем вместе.

— Ваши замы разделили какие-то ваши главные взгляды, приняли их?

— Да, я думаю. Каждому из заместителей дана свобода принятия решений в рамках своей компетенции, я не требую мелочного согласования. Есть стратегическая задача, а тактика её выполнения — это полностью их прерогатива. Но очень многие вопросы мы стали решать коллегиально. К примеру, больной вопрос для любой больницы — вопрос закупок, везде он решается по-разному, но всегда болезненно. С учётом того, что мы перешли на режим разумной экономии, мы принимаем решение о закупках коллегиально. Закупка тех или иных препаратов, дополнительного оборудования или расходного материала — эти решения мы принимаем совместно с профильными заместителями, с отделом закупок, с экономистами, не так авторитарно, как раньше. Просто мы провели анализ и поняли, что от многих закупок можем отказаться, причём абсолютно безболезненно для лечебного процесса и бесперебойной работы больницы, с учётом того, что очень многие позиции Департамент здравоохранения сейчас централизует. Кстати, это совершенно правильно, так как позволяет нам экономить значительные средства. И это очень чувствительно: раньше больница выглядела серо и скучно, а теперь это красивое яркое здание с ухоженной территорией, где даже сад камней есть и ухоженный яблоневый сад. Высвобождающиеся средства позволили нам привести нашу территорию в порядок. За счёт сэкономленных денег мы произвели ремонты по отделениям. То есть разумная экономия — это наглядные вещи. Но при этом я не говорю, что всё у нас благополучно — есть проблемы, в том числе и финансовые, мы их решаем с помощью Департамента, без него такой крупной больнице справиться со всем объёмом задач пока невозможно. Мы надеемся, что в перспективе, с завершением всех процессов, которые сейчас происходят в учреждении, мы не то чтобы выйдем на самоокупаемость, но станем самодостаточными, пожалуй.

— Давайте затронем такой вопрос, как оказание высокотехнологичной медицинской помощи.

— С этим у нас особых проблем нет. Больница имеет лицензии на оказание высокотехнологичной помощи по направлениям, мы квотируемся Департаментом здравоохранения по этим видам и оказываем высокотехнологичную помощь. По подразделениям, которые полностью на бюджете — скажем, отделение гемодиализа, — у нас проблем вообще нет ни по финансированию, ни по расходным материалам. Есть аспекты в системе ОМС, которые могут нас не устраивать, но условия одинаковы для всех участников. Подстроиться под них и научиться максимально пользоваться финансовой составляющей системы ОМС — вот это задача. И тут тоже многое зависит от нас, от организаторов и управленцев. Я всегда говорю: больница это единая система, единый механизм, в котором всё связано.

— В последние годы совершенно отчётливо видно, как растёт роль организаторов здравоохранения, руководителей учреждений — тех, кто формирует условия работы врачей и медицинских сестёр и в конечном итоге — условия, по которым живёт и обретает здоровье пациент.

— От профессионализма команды зависит многое. Одна из программ Департамента так и называется — подготовка организаторов здравоохранения. Основное наше образование, конечно, сугубо медицинское, и с точки зрения врача смотреть на себестоимость лечения не всегда получается — нужно абстрагироваться от своих знаний. С точки зрения экономиста это уже совсем другое. А когда ты понимаешь, что за спиной любого пациента стоит организационный медицинский процесс, тогда принятие решения происходит более грамотно и более вдумчиво. Я надеюсь, что нам удалось создать такую команду.

— Вы имеете большой организаторский опыт, экономическое образование, за спиной у вас академия госслужбы, опыт административной работы.

— Конечно, всё это оказывает мне значительное подспорье, потому что, общаясь с некоторыми молодыми коллегами, главными врачами, я вижу, что им многие аспекты понять тяжело. Мне повезло, у меня были хорошие учителя, была возможность получить разное образование и большой опыт. Но, в то же время, быть семи пядей во лбу невозможно, надо относиться к себе критично. Я понимаю, что некоторые решения, принимаемые сейчас нами, могут иметь какие-то недочёты. Но думаю, что грубых ошибок мы не совершили и не совершим.

— Когда вы собираете сотрудников больницы, что вы им говорите, чтобы поднять настроение, вообще, о чём важном напоминаете, в первую очередь?

— Общаясь с коллективом, я пытаюсь объяснить, что из-за специфики работы мы привязаны к нашей больнице очень сильно, это фактически наш второй дом. Часто наши доктора и медицинские сёстры проводят в больнице времени больше, чем дома со своей семьёй. Вот об этом я и говорю: ребята, давайте относиться к нашей больнице, как к дому. А дома мы не бросаем окурки где попало, не сидим сложа руки и, если что-то вдруг сломалось, не требующее профессионального вмешательства, не будем ждать помощи со стороны, а быстро исправим всё сами. Со своей стороны, со стороны администрации, все обязательства перед сотрудниками мы соблюдаем и выполняем. Как бы ни было сложно больнице, премии мы сохранили, и неплохие. Этим нам удалось и удаётся привлекать людей. Мне кажется, у нас с коллективом получается хороший диалог. Добавлю ещё такую деталь: у меня как у главного врача нет особых приёмных дней: я принимаю людей — и коллег, и посетителей — всегда, когда свободен.