×

Должности, опубликованные на сайте, указаны на момент публикации

Моя поликлиника: вчера, сегодня, завтра Свежий номер

О.В. Щукина, главный врач ГБУЗ г. Москвы ДГП №15 ДЗМ

Наша поликлиника, ГБУЗ г. Москвы ДГП №15 ДЗМ, как и многие другие, построенные 50 лет назад, нуждалась в проведении капитального ремонта. И вот он состоялся! Помещение стало не только чистым, красивым, безопасным, но и высокотехнологичным, с современными элементами решений и дизайна. И очень важно, что вышедшее из капитального ремонта учреждение соответствует стандарту московской поликлиники. Соблюдены принципы расположения кабинетов, интуитивной навигации, оформления. Просторные коридоры, светлые стены, места для ожидания, оснащённые телевизором, кулером и кондиционером, мягкими диванами, интересные игровые зоны радуют не только врачей, но и детей и их родителей.

Безусловно, для того, чтобы соответствовать стандарту, необходимо поддерживать чистоту и постоянно совершенствоваться в работе. Сегодня наша новая поликлиника — это не только внешнее преображение, это новый подход к взаимоотношению с юными пациентами и их родителями. И важный этап развития нового московского стандарта поликлиник. Ведь успешное лечение зависит не только от профессионализма врачей и современного оборудования, но и от того, насколько юному пациенту комфортно находиться в поликлинике.

Важна здоровая позитивная обстановка в стенах поликлиники, которая невозможна без доверительных отношений между сотрудниками и посетителями. Только при взаимном уважении можно чувствовать себя комфортно всем участникам процесса: врачам, юным пациентам и их родителям.

С чего все начиналось? Сообществом врачей при тесном сотрудничестве с пациентами были определены ценности, которых мы должны придерживаться: профессионализм, доброжелательность, пациентоориентированность, командная работа, доверие, уважение.

В реализации этих принципов нам помог проект «Лидерство», одним из элементов которого является «Лидер в зале».

Любое мероприятие в нашей поликлинике подлежит обсуждению. На совещании руководителей определили задачи на пути достижения цели, этапы внедрения проекта, чек-лист утреннего собрания, чек-лист лидера в зале и лидеров первого этапа, определили функционал лидера. В функционал лидера внесли проведение утреннего совещания и непосредственно лидерство в зале: процесс наблюдения, контроль процессов, происходящих в зоне пребывания пациентов; контроль процессов, направленных на поддержание комфорта, доброжелательности, искренности, уважения, доверия и быстроты; общение с пациентами и их родителями; выяснение отношения к поликлинике, процессу записи, ожидания, приёма врача.

Первый этап начинали с определения болевых (реперных) точек: это кабинет дежурного врача, кабинеты массажа, физиотерапии, зона забора биоматериалов и входная зона. Лидер в зале обращал внимание на то, что происходит, фиксировал в чек-листе ситуации, надлежащие исправлению, и передавал информацию исполнителю (строительная пыль после ремонта, оставленные посетителями посторонние предметы, очередь у кабинета), и нарушения устранялись. Очередь у кабинета дежурного врача во время повышенной заболеваемости возникает спонтанно, и реагировать на это необходимо правильно, быстро, свое­временно. В таких случаях административным решением организовывался дополнительно приём в другом кабинете при помощи врача, выделенного из ДШО, а некоторые пациенты перенаправлялись к врачам-педиатрам — и очередь исчезала.

По утрам бросалось в глаза пребывание пациентов в зоне забора биоматериалов в верхней одежде: в чистой поликлинике это выглядело неаккуратно. Однако гардероб открывается на час позже, чем начинается забор биоматериалов, поэтому было решено выносить на это время вешалку в зал. Таким образом, проблема была устранена.

Кроме того, был разработан скрипт вежливого обращения при пользовании пеленальными столами, чтобы наши посетители не загромождали их лишними предметами, а убирали на специальные полки.

Само присутствие лидера в зале создаёт атмосферу надёжности, доброжелательности, спокойствия. Лидер интересуется, всё ли в поликлинике нравится, остались ли невыясненные вопросы, если есть пожелания или претензии. В результате таких наблюдений и фиксаций был разработан, например, календарь прививок на бланке, который вручают мамам с маленькими детьми, что оказалось для них очень удобно.

На первом этапе лидерами были главный врач, заместитель главного врача и начальник СИО. Но с целью вовлечения в процесс всех руководителей, менеджеров среднего звена, эта ответственность впоследствии была возложена и на них. Нужно сказать, что отличающиеся ответственностью сотрудники были горды тем, что им доверили этот раздел работы, а одна из руководителей отделения даже записалась на актёрские курсы речи, чтобы увереннее проводить совещания.

На втором этапе повторно анализировали чек-листы лидера и отмечали повторяющиеся нежелательные обстоятельства. Одним из таких была ситуация, когда мама кормила малыша грудью в коридоре. Был составлен скрипт для персонала вежливого приглашения в комнату кормления, одновременно информировали о комнате здорового ребёнка, куда мама может записаться для получения ценной информации о правилах ухода, необходимых занятиях для правильного развития ребёнка.

Периодически спонтанно возникала очередь возле инфоматов для записи к врачу-педиатру или специалисту первичного звена. Анализ опроса родителей показал, что не всем доступна запись в домашних условиях из-за отсутствия программы на телефоне или неумения ею пользоваться. Чтобы помочь родителям, провели занятие с администраторами и медицинскими сёстрами, обучили необходимым навыкам пользования программой. Очереди сократились на 80 %, отпала необходимость использовать в этих целях инфомат.

Иногда при опросах пациенты жаловались, что в назначенное время приём не состоялся (врач заболел), а дозвониться заблаговременно было невозможно, так как телефон указан неверно или отсутствует совсем. Предложено в обязательной форме всем сотрудникам уточнять актуальность контактных данных.

На третьем этапе внимание лидера в зале обращалось на нестандартно возникающие ситуации. Например, ребёнок облился водой возле кулера — администратор посушил одежду феном, мама осталась довольна. В связи с этим разработан тренинг для оказания помощи в подобных случаях.

В процессе работы возникала ситуация быстрого микротренинга, тренинга и посттренинговых занятий.

Микротренинги проводились непосредственно в зале.

Примеры. Микротренинг с медперсоналом для обращения к пациенту: «Могу предложить Вам присесть в зоне ожидания»; «Вы сможете увидеть на табло»; «Когда Вас пригласят в кабинет»… Микротренинг с сотрудниками клининга: объяснялось, где лучше начать уборку. С медперсоналом — по поводу одежды, которая не должна выбиваться из стиля основной медицинской.

Проведён тренинг, как правильно и вежливо ориентировать пациента, чтобы он сократил время пребывания в поликлинике. Все администраторы прошли тренинги по правильной постановке вопроса для получения быстрого ответа.

Тренинги проводятся два раза в неделю, они направлены на выработку навыков хорошего тона, вежливого общения, профилактики профессионального выгорания. Организованы тренинги по эмоциональному состоянию или внешним проявлениям при встрече с пациентом: врач при входе пациента в кабинет отрывает взгляд от рабочего стола, здоровается — словом, взглядом, приглашает присесть, устанавливает контакт. Безусловно, в процессе приёма или процедуры поддерживаются контакт и доброжелательная атмосфера. Врач объясняет всё, что надо для правильного лечения и ухода. Чтобы родители ребёнка поняли диагноз, вникли в рекомендации, необходимые для полноценного лечения, усвоили, когда необходимо повторно прийти для контроля лечения.

Когда пациенты покидают здание, администраторы желают им хорошего дня.

Посттренинговые занятия направлены на отработку навыков, скриптов, разбор ситуаций.

Лидер в зале создаёт обстановку доверия, надёжности, искренности, формирует пациентоориентированную среду, контролирует ход рабочих процессов, фиксирует достижение поставленных краткосрочных и долгосрочных задач. Цель пребывания лидера в зале — создание идеальной поликлиники с точки зрения не только врача, но и пациента.

Работа лидера в зале позволила достичь хороших результатов: сократилось количество обращений в поликлинику; обращения носят больше справочный характер; увеличилось количество благодарностей; вырос индекс лояльности пациентов.

Убедительным критерием эффективности лидерства в зале является присуждение нам гранта за показатели клиентоориентированной поликлиники.

Лидерство в зале помогает достичь цели, состоящей в создании идеальной поликлиники для детей. Хочется, чтобы в их памяти остались самые светлые воспоминания.