Любую проблему можно решить, если сильна твоя команда №2(104), 2020 год

— В последнее время проблема качества медицинской помощи стоит особенно остро. В 2019 году Центр мониторинга и клинико-экономической экспертизы (ФГБУ «ЦМИКЭЭ» Росздравнадзора) был переименован в Национальный институт качества. Привело ли это к изменению задач и приоритетов в вашей работе?

— Постоянно меняющиеся условия нашей жизнедеятельности повышают запросы и требования к качеству медицинских услуг на всех уровнях. Именно поэтому у нас появляются новые специализированные медицинские центры, развиваются высокотехнологичная медицинская помощь, цифровые технологии и инновационное оборудование. При этом, согласно результатам социологических опросов, две трети наших граждан оценивают ситуацию в российском здравоохранении как нуждающуюся в улучшении. Люди хотят быть уверенными, что смогут получить качественную и безопасную помощь, обратившись в любую медицинскую организацию, вне зависимости от её профиля, формы собственности или территориального расположения. И это ключевой вызов со стороны общества.

Ещё в 2015 году Росздравнадзор поставил перед нашим учреждением задачу поиска, изучения, мониторинга и апробации новых современных механизмов и инструментов обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности. Тогда нами впервые была предложена к внедрению система внутреннего контроля качества в российских медицинских организациях. Реализация пилотных проектов началась в 2016 году, и к концу 2019 года уже 155 медицинских организаций в 30 субъектах Российской Федерации успешно использовали предложенную методологию.

Благодаря проведённым аудитам была доказана востребованность и эффективность такой работы. Поэтому руководство расширило перечень задач Центра, поручив нам разработку и внедрение стандартизированных подходов к управлению качеством медицинских процессов; обобщение и распространение передового опыта и проведение обучающих мероприятий. Тогда же было принято решение о создании Национального института качества на базе ЦМИКЭЭ.

— Какие вопросы являются сегодня приоритетными для развития системы управления качеством в медицине?

— В настоящее время система здравоохранения функционирует в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому руководители медицинской организации всегда стоят перед выбором такого рационального развития, чтобы пациенты были удовлетворены качеством оказанной медицинской помощи, а сотрудники — созданными условиями для работы и развития. В качестве одного из приоритетов однозначно можно выделить развитие кадрового потенциала.

Уверен, человеческий ресурс — главный из имеющихся в системе здравоохранения, в то же время управление персоналом — одно из самых слабых мест для многих медучреждений. Наши эксперты констатируют, что кадровый ресурс сегодня используется медицинскими организациями не просто неэффективно, а зачастую даже иррационально. Можно построить новое здание, закупить самое современное оборудование, но, если там не будет слаженной команды, коллектива профессионалов, работающих над решением общей задачи и осознающих свою ответственность за результат, — такая организация неэффективна. Поэтому работа с персоналом является одним из важнейших разделов при формировании системы управления качеством.

— Существует ли универсальная модель, позволяющая повысить мотивацию сотрудников к профессиональному совершенствованию и эффективному взаимодействию?

— Универсального рецепта нет. Необходима ежедневная рутинная и скрупулёзная работа главы учреждения по формированию команды единомышленников. Поэтому очень важно руководителям медорганизаций при проведении аудита иметь возможность видеть, как работает входная группа, регистратура или приёмное отделение, с чем приходится ежедневно сталкиваться врачам, среднему и техническому персоналу в течение рабочего дня и при решении экстренных вопросов, связанных с оказанием медицинской помощи.

Формирование корпоративной культуры должно строиться через внедрение программ внутреннего обучения, наставничества, обмена опытом; развитие компетенций в сфере эффективного профессионального и эмоционального взаимодействия с пациентами и коллегами; умение в мультидисциплинарных командах решать стратегические и текущие задачи.

Практика показывает, что наибольших успехов достигают медицинские организации, в которых наряду с непрерывным профессиональным развитием работников постоянно занимаются их внутренним обучением. Хорошо себя зарекомендовали стратегические и тематические сессии в режиме коворкинга, ситуационные деловые игры, формирование практических навыков в сфере эмоционального взаимодействия и решения конфликтных ситуаций.

— Несмотря на официальные данные о катастрофической нехватке кадров, сотни молодых врачей заявляют о невозможности найти работу, о сложностях карьерного роста. С чем это связано?

— Проблема такая в медицинской отрасли существует. Одни перспективные врачи стремятся уехать в центральные регионы, в столицу, где выше зарплаты, но здесь выше и конкуренция. Другие видят своё профессиональное развитие только в стенах успешных частных клиник и высокотехнологичных медицинских центров, не желая работать в поликлиниках. К сожалению, вопросы кадровой миграции в медицинской отрасли остаются актуальными для удалённых территорий нашей страны. Кроме того, в профессиональном медицинском сообществе достаточно сильны традиции поддержки семейных врачебных династий и чествования выпускников известных медицинских научных школ. С одной стороны, это позволяет сохранять лучшие традиции, с другой — всё чаще молодые перспективные врачи не могут продвинуться по карьерной лестнице из-за консервативных подходов в управлении медицинскими организациями.

Помимо этого, обязательным условием профессионального роста в медицине является наличие практического опыта и навыков, приобретаемых в процессе работы с пациентами и наставниками.

Существует два критических периода с точки зрения риска совершения медицинских ошибок. Первый — период нахождения в профессии до трёх лет, когда молодой специалист набирается практического опыта, формирует своё клиническое мышление, учится применять на практике имеющиеся знания. Второй критический этап — нахождение в профессии в течение 15–17 лет, когда наступает профессиональное выгорание и специалисты, действуя формально по наработанным шаблонам, нередко перестают совершенствоваться и подходить к каждому случаю индивидуально. В этом случае можно добиться снижения вероятности медицинских ошибок, применяя инструменты наставничества и взаимопомощи коллег по работе.

— В финал конкурса «Лидеры России» вышли 100 молодых специалистов сферы здравоохранения. Как вы можете прокомментировать их успехи?

— Прежде всего хочу выразить признательность и поблагодарить авторов и организаторов конкурса, который показал, насколько важно создавать условия для поиска и развития талантливых и перспективных специалистов, эффективно вовлекая молодые кадры в развитие отрасли здравоохранения на всех уровнях.

В полуфинале и финале встретились яркие начинающие управленцы медицинской сферы, среди которых есть учёные, организаторы здравоохранения, а также врачи-практики. Приятно отметить, что у некоторых имеются собственные изобретения и научные разработки. Важно не ошибиться в выборе форм и методов их дальнейшего развития. И здесь уже, как верно решили организаторы проекта, важнейшая роль будет принадлежать наставникам победителей.

— Поделитесь, пожалуйста, вашим рецептом достижения результатов, который станет напутствием для молодых специалистов.

— Важно ставить недостижимые цели, заявлять о них и прилагать максимум усилий для их реализации. Нужно всегда стремиться к большему и уметь работать в команде. Не бояться спрашивать совет у старших, опытных и брать в команду молодых и амбициозных. Ты можешь решить любую проблему тогда, когда сильна твоя команда.