В медицине мелочей не бывает №2(104), 2020 год

— Чем, по-вашему, вызван недостаток управленческих кадров для российского здравоохранения?

— В настоящее время быть, к примеру, главным врачом — а речь чаще всего идёт именно об этой должности — достаточно сложно из-за финансовой составляющей и вопросов юридического характера. Далеко не каждый доктор готов к тому, чтобы заниматься хозяйственными делами и закупкой. А с учётом наших федеральных законов сейчас это вопрос принципиальный.

Кстати, больше зарабатывают обычно не руководители клиник, а те врачи, которые успешны в своей специализации: кардиохирурги, выполняющие трансплантации сердца, нейрососудистые и эндоскопические хирурги. Все они постоянно совершенствуют своё мастерство, их уважают и коллеги, и пациенты — а ведь своё эго есть у каждого специалиста, который пришёл в медицину, чтобы чего-то добиться. Однако, будучи управленцем и даже выйдя на определённый уровень, способный врач дальше не пойдёт — его остановят наши законодательные акты. Кроме того, руководить, скажем, на селе, где есть кадровые проблемы, поскольку медики туда не едут, очень сложно. В таких случаях главный врач вынужден давать совместительство, приглашать на временную подработку специалистов из других районов, что, естественно, ухудшает качество оказываемой медицинской помощи. Поэтому именно в малых населённых пунктах сегодня отмечен наибольший дефицит управленческих кадров.

— Какие качества характеризуют новое поколение лидеров в области медицины? Какие первоочередные задачи вы предложили бы для решения молодым управленцам?

— Новое поколение лидеров сильно отличается от своих коллег советского и раннего постсоветского времени, когда в медицинское начальство шёл народ зрелого возраста. Сегодня это люди молодые и абсолютно бесстрашные. Они креативны, здоровый консерватизм предыдущего поколения у них практически отсутствует. То есть эти люди идут вперёд с широко открытыми глазами.

Поскольку на должность они приходят совсем «необстрелянными», думаю, мои советы и пожелания будут для них нелишними. Прежде всего, раньше чем начать заниматься каким-либо делом, надо внимательно изучить историю вопроса. К примеру, почему к наступлению эпидемии COVID-19 не хватало средств индивидуальной защиты? Не знали эпидемиологии? Отнюдь. Просто в моп-складах не были заложены запасы необходимых расходных материалов. Значит, успели забыть то время, когда приходилось бороться со всевозможными опаснейшими инфекциями. В противном случае вопрос о том, иметь или не иметь в приёмном отделении противочумный костюм, вовсе бы не стоял.

Далее. Особое внимание надо уделять проектированию, иначе возможность манёвра снижается в разы. Опять же пример. В хороших больницах в последнее время строили одно-, двухместные палаты с индивидуальным санузлом — в случае необходимости изолировать пациентов там легко и удобно. В большинстве же наших стационаров палаты на 4–6, а то и больше человек, туалет в конце коридора. Какая уж тут изоляция? Не проще ли сразу проектировать не только на случай возможной эпидемии, но и с учётом комфорта? Кроме того, необходимо заранее предусмотреть возможность санитарной обработки стен, потолков, полов. С точки зрения главного врача больницы на 1365 коек могу утверждать: здесь, если сэкономишь на копейки, проиграешь на рубли.

Ещё я бы посоветовал начинающему организатору получить второе образование, лучше экономическое. Поскольку медицинский университет, по большому счёту, руководителей не готовит. Там дают статистику, обучают управлению процессом лечения. Но, к примеру, такого предмета, как хозяйственное право, там нет.

— Из чего, на ваш взгляд, складывается философия успеха любого руководителя? Поделитесь, пожалуйста, вашим рецептом достижения эффективных результатов.

— К сожалению, универсальных рецептов успеха не существует, поскольку у каждого начальника свой подход. Но есть некоторые базовые, принципиальные вещи, которые необходимо знать заранее. Среди них — умение анализировать с учётом перспектив.

Например, руководитель хочет вывести больницу на совершенно новый высокотехнологичный уровень — тогда и пациентам можно будет оказывать более качественную помощь, и зарплаты медиков, соответственно, возрастут. Но только в случае если у тебя есть человек, у которого ясный ум, великолепные руки и умение находить подход к каждому, под него можно проводить ремонт и закладывать средства на переоборудование. Если вы уже всё сделали, а нужного сотрудника нет, поверьте мне, ничего не получится. Поскольку человек обязательно должен стоять у истоков нового дела, которым ему предстоит заниматься.

Следующий момент — психология работы с коллективом. Простой пример. Ни для кого не секрет, когда гонения на больницу идут из-за младшего медицинского персонала. Ведь для пациента любой сотрудник в медицинском халате — это тот, кто должен помочь ему выздороветь. В своё время я сказал санитаркам: если вы не можете нормально разговаривать с больными, улыбаться им — уходите, вам не место в медицине.

Надо также учесть, что не каждый пациент согласится лежать в старой, неуютной клинике, а возможности современной электроники больной должен почувствовать сразу. Когда мы, наконец, поймём: в медицине мелочей не существует. Весь коллектив клиники должен работать как слаженный организм, должен быть настроен на победу. И это также вопрос принципиальный. Не просто отработали и ушли, а сделали всё возможное, чтобы ваше медицинское учреждение стало лучшим. Тогда можно будет говорить о прогрессе и коллектива, и каждого медработника в отдельности. И пациенты будут видеть, как больница меняется к лучшему.

Следующий, не менее важный вопрос — финансовый. Главный врач должен уметь так рассчитать свою работу, чтобы подчинённые понимали: руководитель чётко видит перспективу, понимает, каким образом будет расти зарплата сотрудников. Если этого нет и больница представляет собой финансовое болото, обязательно будут проблемы.

— С какими напутственными словами вы хотели бы обратиться к вашим коллегам — победителям финала конкурса «Лидеры России» по специализации «Здравоохранение»?

— Прежде всего мне хотелось бы искренне их поздравить.

А дальше я обратился бы к ним с такими словами: «Вы уже победили, вы молодцы, вы доказали, что вы — лучшие, и, следовательно, у вас есть ум, перспектива. Сейчас здравоохранение требует нового подхода — делать работу над ошибками по всем разделам, начиная с планирования и заканчивая клиническими рекомендациями.

И ещё — не надо страшиться мелких неудач: нет ни одного руководителя, который всегда всё делал бы правильно, полностью получая одобрение от коллектива и от общества. Если ты точно знаешь, что делать, то у тебя могут быть какие-либо временные трудности и даже имиджевые потери. Но это пройдёт, если уверенно продолжать свою линию.

А самое главное — нужно уметь держать удар и научиться снимать стресс, чтобы долго и успешно работать на благо пациентов!»