Как развиваться отечественной ядерной медицине? №2(104), 2020 год

— Когда в 2013 году мне предложили возглавить отделение радионуклидной диагностики Городской клинической больницы № 31 Санкт-Петербурга, для меня это стало достаточно серьёзным вызовом. Моей основной специальностью была рентгенология, в радиологию я пришёл незадолго до этого, управленческого опыта не было.

В последующие годы мне удалось создать кросс-команду специалистов-профессионалов, которые ежедневно справляются с задачами любой сложности. Огромное содействие и поддержку на всех этапах нам оказывали главный внештатный специалист по лучевой и инструментальной диагностике Минздрава России по СЗФО Татьяна Трофимова и главный врач ГКБ № 31 Анатолий Рывкин.

В настоящее время наше отделение является городским референсным центром. Мы выполняем 15 видов исследований и вышли на их максимальный совокупный объём. Многое удалось, но болевых точек ещё достаточно.

Анализ общей обстановки в отечественной ядерной медицине свидетельствует о комплексной проблеме, включающей в себя отсутствие единой государственной стратегии развития этой отрасли, кадровый дефицит, перекосы в тарифном регулировании, а также нехватку современного оборудования, усложнённую систему регистрации новых препаратов, завышенные санитарно-эпидемиологические требования.

Необходимо разработать график пересмотра существующих клинических рекомендаций для включения в них технологий и методов ядерной медицины.

Следовало бы также сократить объём документации, подаваемой на продление лицензии Ростехнадзора (внести изменения в Административный регламент Ростехнадзора). Такие меры снизили бы бюрократическую нагрузку и соответствующие экономические издержки на содержание отделений ядерной медицины. Подобным же образом назрела необходимость гармонизации требований Ростехнадзора и Роспотребнадзора на основе рекомендации МАГАТЭ. Казалось бы, запущенный в 2019 году процесс «регуляторной гильотины» должен решать именно эти задачи, но, к сожалению, вместо создания «новых эффективных процессов» ответственные лица берут за основу нормативные акты десятилетней давности, ориентируясь на количественные, а не качественные характеристики. Желаемый результат при таком подходе недостижим.

Ощутимой болевой точкой остаётся подготовка профессиональных кадров. Имея опыт организационно-методической деятельности в роли заместителя главного внештатного специалиста по лучевой и функциональной диагностике Минздрава России по СЗФО, могу сказать: часто на рабочее место приходит молодой доктор, чья профессиональная подготовка не позволяет сразу допустить его к работе. Доучивание на месте занимает много времени. Усиливать данное направление, как мне представляется, можно через институт наставничества в период прохождения ординатуры.

А что касается формирования корпуса современных управленческих кадров в медицине, то здесь необходимо менять общие подходы. Сейчас отсутствует подготовка руководителей подразделений — заведующих отделами и отделениями. Руководители среднего звена действуют вслепую, интуитивно. Они принимают управленческие решения исходя из собственного опыта, хотя уже давно существуют современные методологии, которые можно и нужно применять. Подготовка и руководителей среднего звена, и топ-руководителей должна быть построена не только на усвоении знаний по организации здравоохранения. Им необходимо овладевать общими кросс-функциональными компетенциями по управлению.

Что сейчас наиболее актуально для меня лично? Участие в образовательной программе «Горизонты возможностей» в Учебном центре подготовки Высшей школы экономики (ВШЭ) в качестве финалиста регионального конкурса «Мой город — мои возможности». Следующий значимый проект, которым планирую заниматься, — это создание в ГКБ-31 Санкт-Петербурга отдела лучевой диагностики.