Сергей Евстигнеев: «Настало время для модернизации трудовых отношений» №6(63), 2013 год

— Сергей Валентинович, откуда такое доверие?

— Пензенскую областную клиническую больницу имени Н.Н. Бурденко я возглавляю сравнительно недавно, со 2 апреля 2012 года. Но она для меня не чужая. Работал здесь хирургом в 2001–2003 годах, сюда же был распределён в 1987 году после окончания института — тогда её возглавлял Герасим Иванович Ардаков. Но я уехал в районную больницу — хотелось большей самостоятельности. И никогда не жалел об этом. Отработал там четыре года, затем окончил ординатуру, стал заведующим хирургическим отделением. Это было нетипичное решение. В районы люди ехали неохотно. Практика в районе несравнимо меньше, потока пациентов нет. Чисто технические врачебные навыки быстрее приобретаются в крупных больницах. Зато характер воспитать, научиться самостоятельно принимать серьёзные врачебные решения — этому быстро учатся именно в районных больницах. Профессия врача налагает на человека огромную ответственность за жизнь пациента — это многих ломает, и люди навсегда уходят из медицины. Я по-настоящему прочувствовал, насколько велик груз этой ответственности, когда ушёл на руководящую работу: однажды вдруг почувствовал себя совершенно свободным — оказывается, выписался последний прооперированный мною больной! Такой же стресс испытал, когда перешёл от хирургической практики к руководству страховой медициной. Разобраться со всеми аспектами экономической работы — дело нешуточное для практикующего врача. Зато теперь, имея опыт работы в двух отраслях — чиновничьей и врачебной, знаю точно: больница строится вокруг врача. Первоочередная наша задача — это планирование обучения кадров. Квалификация врачей, организационные технологии и коллектив единомышленников — вот что нужно современному учреждению здравоохранения.

— Вы приняли больницу в самый разгар программы модернизации. Наверняка от вас ждали новаторства. Тяжело было что-то менять?

— Областные больницы, как и все крупные учреждения, достаточно инертны. Здесь трудно что-то резко изменить. Коллектив устойчивый — порядка двух тысяч опытных специалистов, и почти все врачи с высшими квалификационными категориями. Все заведующие отделениями являются главными внештатными специалистами Минздрава. Этих людей знают все. И у каждого есть своё мировоззрение, своё понимание того, как должна развиваться их служба. Да, конечно, приходится принимать и кадровые решения, но предшественников ругать грешно. Упадка не было. Шёл уже второй год модернизации, был серьёзный подъём. Постоянно получали новое оборудование во все отделения, и было ощущение бесконечно длящегося субботника. Росли зарплаты. А губернатор поставил чёткую задачу: новое дорогостоящее оборудование должно работать с максимальной отдачей.

И многое удалось сделать. В 2012 году больница оказывала высокотехнологичную медицинскую помощь только по трём специальностям: нейрохирургия, урология и травматология. Сейчас мы оказываем высокотехнологичную медицинскую помощь уже по двенадцати, и по восьми из них получили квоты. Причём самый большой объём даёт травматология и ортопедия — имплантация искусственных суставов. На этот год у нас квоты на 750 операций, а начинали со ста. В этом году добавились квоты по акушерству и гинекологии, по эндокринологии, сердечно-сосудистой хирургии, по челюстно-лицевой хирургии.

— Увеличились квоты — значит, увеличилось и число пациентов?

— По программе модернизации мы провели ремонт всех наших операционных. Привели их к стандартам «чистых операционных»: особое покрытие стен, фильтрация и контроль температуры воздуха, всё необходимое оборудование… И губернатор поставил задачу — использовать операционные более интенсивно. Мы организовали двухсменный режим работы и за прошлый год сделали плюс 2000 операций, всего более 17 тысяч. Только за счёт организационных технологий. И мы не исчерпали пока ресурс. Даже дополнительных коек не требуется. Нам нужны только расходные материалы и достойная система оплаты труда плюс организационные технологии — с тремя этими компонентами можно значительно улучшить работу любой клиники. У нас медицинских сестёр, младшего персонала не хватает, а производительность труда врачей повысить можно только при достаточном стимулировании. Многие наши специалисты побывали в европейских клиниках и видели, что там рабочий день специалиста более напряжённый, интенсивность труда намного выше. И, если говорить об итогах модернизации, то новая система позволяет достичь более высоких результатов оплаты труда. Это прекрасная идея, что в регионы отдали возможность оказывать высокотехнологичную медицинскую помощь. По революционности это схоже с введением родовых сертификатов. Теперь хирург может получить дополнительно до 10 тысяч рублей за одну операцию. Это уже сопоставимо со странами Евросоюза и стимулирует врачей осваивать новые методики и технологии.

— Новое оборудование и новые технологии наверняка требуют привлечения специалистов. Как вы решаете эту проблему?

— При всём обозначенном дефиците кадров областные учреждения здравоохранения не так остро испытывают эту проблему. Да, у нас всегда не хватает кого-то из специалистов, однако это радикально не сказывалось на работе в целом. Но кадры ищу постоянно. В первую очередь потому, что есть возрастные специалисты, которым заранее надо подготовить смену. Мы вместе с министром ежегодно выезжаем в мед­университеты Самары, Саратова, Астрахани, Рязани и Саранска. Есть и в Пензе свой медицинский вуз, основные кафедры которого находятся при нашей больнице. Весной я встречался  с 17 лучшими студентами шестого курса, 12 из них выразили желание прийти работать к нам после ординатуры. То есть мы ведём долгосрочную политику подбора кадров — на несколько лет вперёд.

Стоит отметить, что студенты изменились. Они стали прагматичнее. На первом месте — зарплата, но и очень важно для них, чтобы работа была интересная, творческая. И такие учреждения, как наше, разумеется, вне конкуренции, потому что здесь концентрируются самые современные технологии и самое современное оборудование. А с учётом нынешних изменений в размере и способах оплаты труда, я думаю, проблемы с высококвалифицированными кадрами у нас в обозримом будущем не будет.

— В программе модернизации здравоохранения особое внимание уделяется информатизации, как вы справляетесь с этой задачей?

— В отличие от многих учреждений, у нас в больнице давно осуществлялась собственная программа информатизации. Уже в 2008 году мы вели электронную форму медицинской карты стационарного больного. Поэтому нам намного легче было переходить на Региональный фрагмент Единой государственной информационной системы (ЕГИС) здравоохранения Пензенской области, ведь самое сложное — сломать стереотип медицинских работников, десятилетиями заполнявших «вручную» формы медицинской документации. В поликлинике мы уже больше года работаем в этой системе — это очень удобно. 

— Сейчас в моде всевозможные видеоконференции, интернет-консилиумы и даже контроль операций онлайн. У вас и такие новшества есть?

— Консультации с другими специалистами по интернету мы осуществляем. Видеоконференцсвязь существует давно, а вот контроль операций по интернету требует очень высокого качества изображения, высокоскоростной и устойчивой связи. Пока проще и дешевле доставить больного к врачу или врача к больному. Ведь руки хирурга по сети не передашь. Есть же ещё вопрос личной ответственности врача, который берётся только за то, что он реально может исполнить. Ну а «роботы Да Винчи», когда хирург, сидя в одном городе оперирует в другом, — на мой взгляд, это интересно только как научный эксперимент. Да и стоят они столько, что всегда останется вопрос об экономической целесообразности. При плановой операции гораздо надёжнее организовать операцию в клинике надлежащего уровня. А экстренную помощь всё равно оказывает дежурный врач в пределах своей компетенции. 

— То есть вы работаете в режиме скорой помощи?

— Несмотря на то что наша больница оказывает в основном плановую медицинскую помощь, в половине отделений установлены круглосуточные дежурства специалистов. Проктология, сердечно-сосудистая хирургия, челюстно-лицевая хирургия, нейрохирургия и гинекология — поток экстренных больных идёт постоянно. 

— Губернатор Пензенской области особое внимание уделяет профилактике сердечно-сосудистых заболеваний.

— Это проблема не только нашего региона. Но у нас, по сравнению с другими регионами, достаточно старое население. И, с определённой точки зрения, это неплохой показатель — значит, лечим хорошо и люди доживают до преклонного возраста. Поэтому у нас в области был открыт Федеральный центр сердечно-сосудистой хирургии. Но это учреждение плановое — туда пациенты попадают на обследование и лечение по направлению лечащего врача. А в экстренных случаях, в порядке оказания скорой медицинской помощи, пациенты попадают к нам. На базе нашего учреждения функционирует региональный сосудистый центр, через который проходит до 25 % всех пациентов с острым инфарктом миокарда области. С прошлого года у нас круглосуточно работает рентгенохирургическая служба, круглосуточно дежурят сердечно-сосудистый хирург, нейрохирург и круглосуточно работают кардиологическое отделение с палатой реанимации и интенсивной терапии и неврологическое отделение для лечения больных с нарушением мозгового кровообращения. В любое время дня и ночи поступившим больным выполняют коронарографию и ставят стенты, осуществляют другие рентген-хирургические вмешательства, выполняют КТ, МРТ, нейрохирургические операции пациентам с острым нарушением мозгового кровообращения, то есть у нас совершенно европейский подход к оказанию экстренной помощи данным группам пациентов.

Поскольку мы специализируемся на тяжёлых больных, то иначе как в круглосуточном режиме реанимация и региональный сосудистый центр функционировать не могут. Наши врачи дежурят и по скорой специализированной медицинской помощи (санавиации). А в ближайшее время эти функции будут переданы нашему учреждению и Пензенской областной детской клинической  больнице имени Н.Ф. Филатова.

— Кстати, о детях. Пензенская областная детская клиническая больница имени Н.Ф. Филатова после модернизации контролирует практически все процессы деторождения в области. Значит ли это, что у вас перестанут принимать роды в случаях, когда женщина имеет сложную соматическую патологию?

— Наоборот. Если женщина сама имеет серьёзную экстрагенитальную патологию, например, перенесла инсульт или травму, то рожать она будет у нас. Именно поэтому было принято решение о строительстве перинатального центра при нашей больнице. У нас есть вся диагностическая база и весь набор узких специалистов, чтобы оказать высококвалифицированную помощь и матери, и новорождённому. Уже готова площадка, где будет построен восьмиэтажный корпус перинатального центра — один из 26 перинатальных центров, которые в ближайшие три года будут построены в России.

— Сергей Валентинович, а как строятся ваши отношения с учреждениями, оказывающими первичную медико-санитарную помощь?

— С точки зрения миссии нашей больницы, мы с коллегами считаем, что наша ответственность не ограничивается больничным забором. Зона нашей ответственности — вся Пензенская область. Поэтому мы принимаем порой решения, которые кажутся не очень логичными с точки зрения показателей больничной статистики. Например, в прошлом году мы забрали дополнительно 200 тяжёлых больных из районных больниц. Им квалифицированно оказывали помощь и там. Можно было прислать туда хорошего специалиста, чтобы прооперировать. Но ведь выхаживать тоже можно в разных условиях. Нужны дорогостоящие аппараты искусственной вентиляции лёгких, работающие в различных режимах, нужно мониторирование, да и просто круглосуточное наблюдение хорошего реаниматолога. А ведь с экономической точки зрения — это самые затратные пациенты. И поначалу не все в коллективе это принимали. 

— То есть пришлось принимать те самые кадровые решения?

— Но иначе мы не улучшим ситуацию. Если именно у нас всё самое лучшее в области, то и спрос с нас намного выше. Губернатор нам обозначил чёткие задачи: снизить смертность от сердечно-сосудистых заболеваний, в том числе — острого инфаркта миокарда, обеспечить двухсменный режим работы операционных и отсутствие очередей в поликлинике. Мы создали электронную систему очереди, при которой руководители отделений не могут повлиять на порядок очерёдности и сроки госпитализации пациента. Теперь заведующие отделениями ежедневно заявляют о количестве пациентов, которых они могут принять через три дня, а поликлиника им пересылает документацию и приглашает людей. То есть после осмотра в поликлинике человеку выставляются показания к обследованию или к операции и заносят его данные в систему. В течение 2–3 недель ему звонят и за три дня сообщают точную дату госпитализации. Причём указывается точное время, чтобы в приёмном покое не собирать очередей. И эта система прекрасно работает. Теперь не надо лишний раз ходить в поликлинику, а заведующие отделениями не могут выбирать, кого и когда принимать. Да, менять годами устоявшиеся отношения всегда сложно. Однако само собой ничего не происходит. За год пришлось сменить треть заведующих отделениями.

Но если на места заведующих мы назначали специалистов из своего же коллектива — тех, кто достиг высокой квалификации, стал серьёзным профессионалом и был готов к повышению, — то с  рядовыми врачами-специалистами вопрос обстоит сложнее. Кадровая проблема имеет два аспекта: качество и нехватка. Особенно перспективной молодёжи. Но эта проблема, как я уже говорил, решаема. Сейчас престиж профессии врача снова растёт. Многие молодые специалисты готовы серьёзно заняться учёбой, повышением квалификации. Для этого существуют и материальные стимулы, но не менее важны моральные: если весь коллектив настроен на освоение новых технологий, развитие своего личного творческого потенциала, то и новый сотрудник с увлечением втягивается в этот процесс. 

— И как вы стимулируете коллектив на научные свершения?

— Например, мы выписываем 40 научных журналов. Да, в интернете есть всё, но люди привыкли к бумаге. И человек перед монитором компьютера читает иначе: бегло, не вдумчиво, отвлекается на другие сайты, на почту и так далее. Журнал же можно взять в руки, обсудить публикацию в ординаторской с коллегами — а у нас в больнице работает 17 кандидатов медицинских наук!

Кроме того, только в этом году 16 человек уже съездили в Европу на обучение и конференции: Швейцария, Франция, Германия, Англия. Я понимаю, бывает нелегко: другая страна, другой язык. Тут цель такая: надо, чтобы у человека «чакры открылись», чтобы человек понял, что Пенза — это не край света, что мы так же можем участвовать в мировом врачебном сообществе, как москвичи и петербуржцы. Вот уже и к нам в этом году дважды приезжали немецкие коллеги. Чему-то учили, чему-то учились сами. Это постоянная планомерная работа. На эти цели мы тратим приличные внебюджетные средства. Только за семь месяцев этого года больше ста человек участвовали в различных конгрессах за пределами области. 

Есть и простые технологии формирования командного духа — то, что у нас почему-то забыли, а во всём мире прекрасно работает. Совместные праздники: Новый год, День медицинского работника, День больницы, юбилеи сотрудников. Элементарная корпоративная этика. Например, у всех наших врачей на халатах изображён знак больницы. Главная медицинская сестра с коллективом сейчас обсуждает, каким должен быть флаг больницы, думаем над гимном. Мы часто устраиваем коллективные поездки, и не только в окрестности. Недавно большой бригадой — одиннадцать заведующих отделениями — ездили на рыбалку в Астраханскую область. Это ведь элементарное улучшение коммуникаций между специалистами разных подразделений. У нас в профсоюзе состоит 92 % сотрудников, поэтому в чести всё лучшее, что было в советские времена. И благодаря взаимодействию с профсоюзом принят очень комфортный для сотрудников коллективный договор с премиями за каждую новую методику, с материальной поддержкой при жизненных трудностях. Тут мелочей не бывает: диван в ординаторской, кресло в кабинете, удобный операционный костюм — всё это действительно важно. Люди по шесть часов стоят в операционной — и мы гордимся, что даже ведущий немецкий хирург профессор Абдерахман Машрау, побывав у нас, попросил в качестве презента именно наш костюм, потому что он без синтетики и намного удобнее немецких.

Вот при таком подходе к трудовым отношениям и организационным технологиям люди начинают по-другому себя ощущать. Появляется заинтересованность: и моральная, и материальная — залог качества медицинской помощи. Главное — приглашать на работу талантливых специалистов, помогать им учиться, самосовершенствоваться.