Яков Накатис: «Я по-прежнему склонен делать ставку на лидера — будь то конкретный человек или коллектив!» №1(51), 2011 год

— Яков Александрович, первый вопрос руко­во­дителю-асу об азах: каким было начало вашей руководящей деятельности и как удалось выстроить успешный путь от медсанчасти до уже признанного медицинского учреждения нового типа?

— Я возглавил ЦМСЧ № 122 в 1993 году. Тогда у нас было относительно новое здание, хорошая аппаратура и блестящий персонал. И уже в то время у нас была своя философия — клиника являлась сферой обслуживания, и даже врачи с известными именами не стеснялись об этом говорить. Мы отвечали за здоровье людей, которые создавали атомный щит страны, и для них правительство денег не жалело, поэтому и материальная база у нас была сильная.

Но к 1993 году в три раза уменьшилось число работников атомной промышленности, а с этим фактом и бюджетное финансирование. Никого в начале 1990-х годов не интересовало, где мы возьмём деньги на коммунальные платежи, зарплату сотрудникам. А главное — не интересовало, заполнены ли больница и поликлиника.

Однако в те же 90-е годы нас включили ненадолго в городскую систему ОМС на выгодных условиях с самыми высокими тарифами на обслуживание. Тогда мы впервые в истории нашей «закрытой» медсанчасти открылись городу: принимали пациентов по скорой помощи и заполняли всю больницу. Потом, в 1994 году, мы стали участниками программы обеспечения медицинской помощью Игр доброй воли. Американская ассоциация госпиталей, наш партнёр, подарила нам 100 тысяч долларов. И мы на эти деньги отремонтировали отделение, а на его базе создали первый в городе мини-госпиталь по американскому образцу.

— Внедрять менеджмент по-американски на российской почве, да ещё в системе здравоохранения, — это, как минимум, смело. И каковы плоды?

— За 9 лет сотрудничества 126 сотрудников прошли стажировку в США, из них — 44 медсестры,
2 врача, остальные — старшее управленческое звено. Потом в течение 6 лет мы сами учили других. Я уже в первую поездку туда понял, что наши врачи не хуже американских, но науке управления нужно было учиться. В Америке мы впервые узнали, что означает слово «менеджмент», поняли, что такое реклама. Позже я окончил факультет менеджмента и управления Инжекона. Без этого трудно было бы осуществлять общее руководство. Именно американцы научили нас зарабатывать деньги, а не получать их два раза в месяц.

— Яков Александрович, вернёмся от истоков к дню сегодняшнему. Как вы оцениваете прошедший 2010 год?

— В целом, проведена большая работа. Прежде всего произошло присоединение к нам 3000 кв. м площадей восьмого этажа терапевтического крыла стационара, части третьего этажа поликлиники, то есть Центра профпатологии и клиники семейной медицины. И оказалось, это не так просто: в течение полугода шло оформление документов. К сожалению, по комфортности эти помещения не соответствуют тем задачам, которые мы решаем, но мы работаем, чтобы привести всё к едино­образию.

Что касается финансов, то в 2010 году системный мировой кризис нас всё же настиг, и впервые мы не смогли превысить консолидированный бюджет 2010 года больше, чем на процент инфляции, который, по данным СМИ, равен 8,5%, мы дали только чуть больше 7% прироста. Поэтому и несколько замедлился рост заработной платы. Если же классифицировать поступления средств по финансовым потокам, то снижение темпа роста в основном касается ДМС. А вот поступления наличных средств граждан остались на прежнем уровне: они дали почти 16% прироста, как и в 2009 году. Поэтому в целом финансовые итоги года оценивать можно положительно.

— А показатели по лечебному процессу?

— Также положительно. Мы пролечили 19 740 пациентов в стационаре, на 16% больше пациентов в Центральной поликлинике и поликлиниках на предприятиях. Нам не хватило одной недели, чтобы количество пациентов, пролеченных в стационаре, достигло 20 000, как нам бы хотелось. Но с учётом того, что прибавились койки на восьмом этаже, мы легко эту программу выполним, и в 2011 году превысим намеченный рубеж.

Успешно работаем и с федеральными квотами по ВМП. Ста двадцати детям были установлены кохлеарные импланты, мы не снизили количество пациентов по брахитерапии и впервые оказали высокотехнологичную помощь по дерматологии 300 пациентам. Впервые за свою историю офтальмологическое отделение пролечило более 1000 пациентов за год. Мы ещё раз убедились, что по госзаказу работать выгодно. На сегодняшний день финансирование из средств высокой технологии позволило нам на 100% переоснастить парк наркозно-дыхательной аппаратуры, приобрести оборудование для оперблока, эндоскопического отделения, офтальмологии более чем на 36 млн руб.

Трудно себе представить, что мы имели консолидированный бюджет за 2010 год более 1,7 млрд рублей. Причём коммунальные услуги мы оплачивали частично из своих заработанных средств. Текущий ремонт сантехники, холодного и горячего водоснабжения, асфальтирование территории и огромное количество хозяйственных затрат — тоже из тех же источников. Естественно, и косметический ремонт помещений, мебель в них, жалюзи и всё остальное — всё из заработанных средств. На это мы затратили более 60 млн рублей, это всего 3,5% нашего дохода, а нужно более 170 млн (10%) консолидированного бюджета. Но это можно было бы сделать только за счёт уменьшения дополнительной заработной платы или сокращения расходов на приобретение новой медицинской техники.

Знаменателен год и научными достижениями: защищено несколько докторских и кандидатских диссертаций, сегодня в наших стенах работает 31 доктор медицинских наук, более 110 кандидатов медицинских наук, и выполняется 47 диссертационных работ. С целью регулирования научной работы мы ввели должность заместителя главного врача по научной работе и приняли на это место специалиста. Мы продолжаем успешную работу по нашим протоколам исследований, которых набралось порядка сорока, что даёт возможность не только иметь материальную поддержку нашим сотрудникам, но и развивать интеллектуальную деятельность.

Коммерческая скорая помощь теперь заменена нашей собственной скорой помощью, пока у нас две машины, скоро будет третья, по всей вероятности, нам ещё нужно будет две новые машины, потому что мы раскрутили службу так хорошо, что только-только справляемся с 60% заявок.

Мы сделали экспансию в поликлинику, отремонтировали целый отсек, поставили туда две ультразвуковые диагностические установки и практически вывели ультразвуковую диагностику всего бюджетного контингента в поликлинику. Это очень актуально, потому что прикреплённый контингент у нас увеличился до 36 000 человек, 12 000 человек нам прибавили только за один год. Это увеличило сразу нашу бюджетную работу, и теперь мы разрабатываем рациональную логистику передвижения пациентов как в стационаре, так и в поликлинике, чтобы давнюю мечту превратить в реальность, сделать семи­дневную рабочую неделю не только в стационаре, но и в поликлинике. Для этого уже часть плановых хирургических вмешательств проводится в субботнее время, чтобы не было простоя операционных залов и оборудования, а ряд диагностических служб работает в круглосуточном режиме.

— Получается, интенсивный труд полезен и оценивается, например, обменом на «бонусы» в виде ремонтов, покупки оборудования плюс достойные зарплаты?

— Да, именно так. Я по-прежнему склонен делать ставку на лидера — будь то конкретный человек или коллектив. Так, повышение зарплаты произошло в тех отделениях, которые мощно работали по высокой технологии и в системе ОМС. Тут следует сказать, что зарплаты по высокой технологии выплачиваются только непосредственно занятым этой работой, и её нельзя другим сотрудникам выплачивать. Но тем не менее сегодня средняя заработная плата в больнице превышает 32 000 руб., у врачей она выше 41 000 руб., у медицинских сестёр — 26 000 руб. Это вполне достойное вознаграждение за интенсивный труд.

— Яков Александрович, желаем вам, чтобы ваш созидательный путь был не тернист, а на нём встречалось как можно больше соратников с духом доброго лидерства!