Врачам нужны понятные правила карьерного роста №2(104), 2020 год

— Одним из интересных проектов последнего времени была организация плановой оперативной помощи для пациенток маммологического профиля. Поскольку мощности Республиканского онкологического диспансера Карелии не хватало, формировались очереди на плановое оперативное лечение, сроком свыше трёх месяцев, что категорически не устраивало ни врачей-онкологов, ни пациентов. Совместно с руководством онкодиспансера (главврач Эрванд Хидишян) был проведён тщательный анализ поступающих потоков пациентов и выделены непрофильные — с доброкачественными образованиями молочной железы. Эти потоки были перенаправлены в наше учреждение — ЧУЗ «КБ ’’РЖД-Медицина’’». Новая маршрутизация позволила сократить время ожидания планового оперативного лечения до 14 дней. По итогам 2019 года мы увидели отличную статистику: около двухсот женщин прошли быструю диагностику и получили своевременную медицинскую помощь. Кроме медицинской составляющей, была скорректирована и социальная. Выяснилось, что около четверти жалоб на качество работы Республиканского онкодиспансера были связаны с оказанием медицинской помощи данному профилю больных. Таким образом, подставив плечо коллегам, мы расширили их возможности для оказания специализированной помощи на территории Республики Карелия.

— Как выглядит сегодня фигура молодого врача?

— Вопрос подготовки и насыщения кадрами нашего здравоохранения ключевой.

Доступность оказания и качество медицинской помощи начинаются с того момента, когда лечебное учреждение оказывается укомплектованным грамотными врачами, медицинскими сёстрами, административным персоналом. К сожалению, существующий кадровый провал, который особо заметен в регионах, в ближайшее время будет нарастать. Полагаю, что существует необходимость пересмотра количества обучающихся на бюджетных местах в медицинских вузах, а также увеличение целевых бюджетных мест в клинической ординатуре. В последние два года наметилась тенденция насыщения первичного звена участковых врачей-терапевтов выпускниками высших учебных заведений. Однако не обладающие достаточным набором практических знаний и навыков молодые специалисты вынужденно проходят «крещение огнём» уже на рабочем месте. Выходом из сложившейся ситуации вижу организацию наставничества. Причём подготавливать специалиста нужно начинать за 1–2 года до выпуска из вуза.

Нужна продуманная система для раскрытия перспективных возможностей молодых специалистов. Активно занимаясь кадровой политикой своего учреждения, чувствую желание молодых врачей иметь возможность развития. Им нужны понятные правила карьерного роста. Некоторые хотят осваивать другие специальности (терапевтический, хирургический профиль), другие видят себя в дальнейшем администраторами. Поощрение тяги сотрудников к повышению своего статуса позволяет развиваться и самому учреждению.

Если же говорить о создании управленческого резерва, то одного умения вовлечь в решение управленческих задач врачей-специалистов недостаточно. Особую роль здесь могут сыграть центры оценки. Применяемые ими методы комплексной оценки человека основаны на использовании методик, ориентированных на анализ реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствие требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. И очень важна открытость принимаемого решения об административном росте. Это позволяет стимулировать интерес к зачислению в кадровый резерв у других кандидатов.