Управленческие практики столичного здравоохранения: лучшие примеры и проекты №1(79), 2016 год

Открыл конференцию директор Центра развития здравоохранения МГУУ Правительства Москвы Константин Царанов, который предложил главным врачам участвовать в проекте по созданию в медицинских организациях города Москвы стажировочных площадок, где уже внедрён лучший управленческий опыт, которым можно поделиться со своими коллегами.

«В МГУУ Правительства Москвы реализуется двухгодичная программа профессиональной переподготовки «Специалист по государственному и муниципальному управлению — Master of Public Administration (МРА)» для обучения топ-менеджеров медицинских организаций, однако для руководителей структурных подразделений клиник (заведующих отделениями, заместителей главных врачей, старших медицинских сестёр) системы обучения управленческим навыкам не существует, — отметил докладчик. — Поэтому считаю необходимым создать стажировочные площадки как новый механизм взаимодействия образовательной и медицинской организаций с целью обмена лучшим управленческим опытом».

Механизм реализации стажировочных площадок может быть следующим: департамент выступает инициатором создания стажировочной площадки, определяет её эффективность и проводит экспертизу. Университет разрабатывает образовательную программу по обучению лучшим практикам и помогает её реализовать медицинской организации. Медицинская организация, на базе которой проходит обучение, предоставляет своих специалистов в качестве преподавателей и свои площадки. Например, если в какой-то больнице пациентов с инфарктом миокарда доставляют из приёмного отделения в операционную быстрее, чем в других, значит, сотрудники этой клиники могут стать наставниками и проводить обучение с группами стажёров из других медучреждений.

Но прежде чем начать свою работу, медицинская организация должна пройти этапы конкурса: приём заявок, их рассмотрение, объявление победителей.

Начальник Управления контроля социальной сферы и торговли ФАС России Тимофей Нижегородцев рассказал о развитии конкуренции в сфере здравоохранения. По его мнению, конкурентные отношения между медучреждениями существовали всегда, и в советское время они были не менее острыми: «Каждая заслуживающая внимания структура стремилась организовать свою ведомственную поликлинику, потому что крупная организация должна была включать в себя несколько элементов. Конкуренция серьёзно осуществлялась между ведомственными поликлиниками и государственными учреждениями в здравоохранении, а также между медицинскими работниками: люди находились в поиске лучших врачей». На рынке медицинских услуг существует несколько видов конкуренции, отметил Тимофей Витальевич, и у людей есть выбор: они скорее поедут в частную региональную клинику, пользующуюся успехом у пациентов, чем в свою, городскую. «Между тем сегодня весь платёжеспособный спрос смещён за границу. Так, например, Южная Корея за последние 5–7 лет в рамках медицинского туризма нарастила инвестиции из России с двух до семи миллиардов долларов. Наступил момент, когда человека перестал интересовать сервис, ему важна качественно оказанная медицинская помощь», — подчеркнул спикер.

По словам докладчика, одной из причин того, что немалая часть общества перестала доверять российскому здравоохранению, является отсутствие должного контроля над медучреждениями. «Во всём мире регулирование рекламы медицинских услуг и добросовестность конкуренции являются предметами неустанного контроля со стороны медицинского надзора, потому что только он может в полной мере оценить уровень компетенции тех или иных организаций. Поэтому центральная задача для добросовестной конкуренции заключается в том, чтобы ежедневно демонстрировать человеку, что он получит качественную помощь. Система российского здравоохранения утрачивает признаки системности ещё и потому, что медицинский надзор разрознен между разными органами и организациями: Роспотребнадзор занимается медицинскими вопросами и эпидемио­логией, Росздравнадзор в основном проверяет порядки оказания медицинской помощи, но не определяет её качество. Необходимо сделать надзорную систему объединённой».

Представитель ФАС России озвучил множество недочётов в самой системе российского здравоохранения: качество медицинского образования, отсутствие документа, регулирующего клинические протоколы, которые не являются обязательными и отличаются между собой, сомнительность образовательных медицинских программ, являющихся примерными по статусу. Кроме того, до сих пор нет тестовых программ по аккредитации, и, чтобы процесс перестал являться формальным обменом деятельности на бумаге, люди, которые его проводят, должны нести ответственность. Ещё один яркий пример: обращение лекарственных препаратов. Его контролируют Росздравнадзор, Минздрав, Минпромторг, но сегодня не существует самого закона о медицинских изделиях. Тимофей Нижегородцев убеждён: только решив эти вопросы, следует инвестировать средства в систему здравоохранения.

Докладчик также высказал свою позицию по поводу расходования средств ФОМС: «Это деньги общественного здравоохранения. Поэтому позиция людей, убеждённых, что ресурсы фонда следует тратить только на государственные организации, а не на частные, в корне не верна. Ведь есть пациенты, желающие получать медицинскую помощь в негосударственных организациях».

Индивидуальный консультант по организации и развитию клиники Вадим Король поделился с участниками мероприятия стратегией и тактикой развития платных медицинских услуг в государственном ЛПУ. В качестве примера он взял детский стационар с хорошими ресурсами и репутацией. Итак, чтобы создать в нём платные ресурсы, нужно понимать, что платные услуги в данном случае конкурируют с частной клиникой, с одной стороны, и с бесплатными услугами, предоставляемыми непосредственно в самом учреждении, с другой. Отличаются и идеологии частной клиники и государственной: в первом случае открыто декларируется получение прибыли через оказание качественных медицинских услуг, а во втором — роль платных услуг носит больше вторичный характер, прибыль является своеобразной поддержкой работы ЛПУ и дополнительными средствами для оплаты труда врачей или закупки необходимой техники. Репутация государственной клиники является серьёзным ключевым фактором в успешном продвижении платных медицинских услуг: чем она выше, тем более выгодных условий можно добиться. Здесь, как в любом бизнесе, следует начинать с понимания того, кому продаётся продукт. И главное — правильно выбрать приоритетные целевые группы, соответственно, подходы к каждой из них будут разные. В рассматриваемом стационаре были определены 4 целевые аудитории пациентов:

— ближние (пациенты, живущие в близлежащих районах, которым требуются медицинские услуги и которые готовые платить за скорость и качество);

— пациенты по направлению (те, которых направляют врачи из других клиник, рекомендующие данное медучреждение как лидера в своей области или как технологически эффективное);

— дальние (пациенты из разных районов Москвы и Подмосковья, а также из других городов, которые сами ищут профессиональную медицинскую помощь);

— пациенты в стационаре (дети, которые уже находятся на лечении в стационаре и которым требуется дополнительный сервис, а также их родители, желающие получить дополнительное обслуживание).

По мнению руководства детского ЛПУ, приоритетным для него является ближний пациент, тогда как Вадим Король считает, что в среднем самый большой чек должны приносить дальние пациенты, которые приезжают для серьёзного лечения. «Важно не войти в противоречие с нуждами и потребностями главной группы пациентов. Например, для детской больницы в этой группе могут быть пациенты с определённой нозологией. Следует также продвигать локомотивные направления учреждения. Если у вас, допустим, есть ЛОР-отделение с лидирующими в этой индустрии специалистами, то, используя их репутацию, будет выгоднее привлекать пациентов. Кроме того, для лучшего продвижения учреждения необходимо проводить серьёзную работу по созданию новых методик и повышению узнаваемости специалистов в профессиональном сообществе посредством выступлений на конференциях, обучающих вебинаров, рекламы. Дальних же пациентов способны привлечь новости в прессе, интервью на телевидении и радио, хороший сайт. Эффективность платных услуг невозможна без повышения эффективности самого ЛПУ и без создания хорошего интернет-сайта, продвижением которого должны заниматься профессионалы, а не сотрудники», — сказал Вадим Вадимович. В завершение он предложил развивать в России виртуальные клиники и в качестве примера привёл doconcall.ru — Uber в медицине. На этом портале, работающем круглосуточно, можно из любой точки Москвы в любое время вызвать врача, а также бесплатно проконсультироваться по телефону.

Главный врач ГБУЗ «Городская поликлиника № 3 ДЗМ» Наталья Маркова поделилась опытом внедрения платных услуг на примере вверенного ей учреждения. Наталья Анатольевна пришла в поликлинику относительно недавно, и на тот момент в ней уже было создано отдельное платное отделение. Проведя анализ, руководитель увидела состояние финансов: расходы составляли 20 млн в месяц, превышая общие доходы учреждения. «Требовалось в короткое время предпринять пожарный план для выравнивания и стабилизации финансового положения учреждения, — поделилась мыслями главврач. — Из главных глобальных задач были выделены три: 

1) удовлетворённость пациентов, в том числе в системе ОМС; 2) выравнивание, стабилизация и прирост доходов учреждения; 3) доступность медицинской помощи по всем показателям поликлиники». На них были направлены основные усилия, и фактически за пять месяцев ситуация в корне изменилась. В учреждении был проведён анализ по договорам и кадровому ресурсу в системе ОМС, также на предмет конкуренции анализировались частные фирмы. Были пересмотрены договоры и сокращены договорные обязательства посредством урезания дополнительными соглашениями затрат на обслуживание техники, территории и прочего, что дало экономию в размере примерно 1,5–2 млн рублей в месяц. Кроме того, проведена оптимизация кадрового состава сотрудников, в том числе и в платном отделении: если в апреле 2015 года в учреждении работало около 600 человек, то в настоящий момент — 252, причём 52 из них — в отделении оказания платных услуг. Благодаря этому заработная плата сотрудников увеличилась с 51 тыс. рублей до 72 тысяч, а в платном отделении — с 74 до 86 тыс. рублей. Что касается доступности, была чётко отработана маршрутизация, разделены потоки людей и выделено время, в том числе на услуги по ДМС.

«По сравнению с апрелем 2015 года в октябре платные услуги увеличились на одну треть: сейчас наше финансирование составляет 59 % от деятельности ОМС и 41 % от платных услуг. Определив круг наших пациентов и востребованные ими услуги, мы начали вплотную заниматься сегментацией рынка. С сентября изменены цены на пакетные услуги — таким образом мы начали создавать конкуренцию страховым организациям, с которыми работаем в ДМС. Если бы мы не развивали платные услуги, не смогли бы произвести закупку оборудования, провести два ремонта — на втором этаже и в отделении платных услуг, оборудовав в нём кабинеты для хирургических вмешательств. Более того, за это время были закуплены очень хорошие расходные материалы. Я считаю развитие платных услуг перспективным направлением, так как финансирования в сфере ОМС явно недостаточно для развития нашего учреждения», — такова точка зрения Натальи Марковой.

Главный врач ГБУЗ «Городская поликлиника № 175 ДЗМ» Алексей Тернавский представил доклад «Применение проектного управления для развития собственного учреждения». Он рассказал, что в руководимой им поликлинике используется офис управления проектами (ОУП) — контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. «Проектный офис структурирует, выделяет все процессы, соединяет их и выделяет хорошие практики. При создании таких структур важно иметь центр, который будет вести и контролировать проекты, потому что один из них может накладываться на другой. В этом и заключается принцип проектного управления», — сообщил Алексей Петрович. Так, в поликлинике № 175 была создана проектная группа — команда людей, организующих деятельность специалистов изнутри (контроль проекта, коррекция, завершение). Для увязывания проекта с интересами учреждения и контролирующих органов введена роль куратора. В данном поликлиническом учреждении созданы три отдела: отдел внедрений в структуре службы клинико-экспертной работы, организационно-методический отдел и отдел контроля и качества безопасности медицинской помощи. В них набирались мотивированные на результат люди с определёнными подготовкой и личными качествами. Для примера: отдел контроля и качества включает специалистов, которые действуют как медицинская инспекция внутри учреждения, и, когда поликлинику посещают представители этого профильного ведомства, бояться уже нечего — все действия выполнены до их прихода. 

Алексей Тернавский рассказал об удачной методике, которая впервые применялась для пилотного проекта «Хроники». Её сущность заключается в том, что люди с хроническими заболеваниями могут общаться со своим лечащим врачом напрямую, через Интернет и по телефону, что позволяет осуществлять постоянный врачебный контроль состояния пациента, давать ему консультации и проводить корректировку лечения. В настоящее время данная методика используется практически во всех проектах. В завершение докладчик выразил надежду, что в поликлиниках будут внедрены регистры пациентов, которые созданы в ГП № 175, а возможно, и электронная карта пациента, которая также используется в его учреждении. «В данный момент в поликлинике отрабатывается единое информационное пространство, связанное с работой скорой помощи и неотложной скорой помощи. Начинается хороший проект по наблюдению за пациентами с рисками возникновения инсульта и инфаркта. Ещё три проекта фактически находятся на выходе», — подытожил руководитель поликлиники.

О том, как мотивировать сотрудников и вовлечь их в работу, рассказал консультант по формированию и развитию эффективной системы управления результативностью организации Станислав Юнис. По его мнению, корейские клиники выигрывают в конкуренции с российскими не случайно, ведь в нашей стране существует проблема социокультурного эффекта коллективной безответственности, с которой необходимо бороться на системном уровне. «Там есть понятие коллективной ответственности, и поэтому наблюдаются серьёзные успехи. Люди заточены на максимальный вклад и исполнительскую дисциплину. А у россиян всегда присутствует ожидание того, что кто-то сверху всё сделает сам, и ситуация изменится к лучшему. Люди внутренне сопротивляются, и даже наличие готовых стандартов, правил взаимодействия и всего остального всегда вызывает нежелание выполнять то, что непривычно и не выполнялось раньше. Система меняется только под постоянным давлением на неё снизу, так как сверху не знают всего. Чтобы повысить ответственность подчинённых, нужно использовать технику кайдзен. Сотрудник должен понимать до конца, за что отвечает, каков критерий оценки его эффективности и профессионализма, у него должна быть мотивация на профессионализм. А профессионала всегда отличают идейность, осознание уникальности своей работы», — уверен бизнес-консультант.

Тему мотивации продолжил старший научный сотрудник Центра политики в сфере здравоохранения ВШЭ Михаил Югай, рассказавший об инструментах повышения эффективности работы. Помимо увеличения зарплаты и улучшения условий работы как основных методов мотивации, преподаватель привёл другие важные для персонала факторы: для медсестёр это наличие общения между сотрудниками организации, для врачей — интересные клинические случаи и успехи в диагностическом процессе. По мнению Михаила Торичеллиевича, с каждым сотрудником необходимо разговаривать на его языке, исходя из его психологического портрета.

В ходе пресс-конференции руководители столичных ЛПУ обменялись с коллегами опытом внедрения различных инновационных проектов, а также пообщались с бизнес-тренерами, задав им интересующие вопросы в области управления персоналом. По мнению большинства участников, мероприятие прошло плодотворно и каждый смог почерпнуть из него много полезного и важного для развития медицинских организаций.