Городская поликлиника № 209: правильные организационные решения и высокий уровень медицинской помощи №4(61), 2013 год

— Работа любого лечебного учреждения, в частности, амбулаторного центра — это работа персонала. Поэтому нами уделяется значительное внимание подбору кадров, обучению персонала, повышению квалификации и надлежащей расстановке кадров в связи с изменившимся штатным расписанием и условиями труда. Сегодня дефицит кадров — это основная проблема, которая стоит перед любым руководителем. Например, занятость штатного расписания участковых врачей у нас составляет 60–70 %. Разумеется, это число колеблется, поскольку, с одной стороны, идёт отток сотрудников, а с другой — вливаются новые люди. Так как основная работа ложится на участковую службу, приближение занятости её штатного расписания к 100 % позволило бы решить многие проблемы. 

Разумеется, есть причины нехватки участковых врачей. Это очень сложная работа, требующая большой самоотдачи и большого количества времени, так как помимо приёма пациентов участковые проводят диспансеризацию и работают с документами. Несмотря на это, мы выполняем все задачи, которые перед нами стоят. И диспансеризации уделяем особое внимание, считая её одним из наиболее важных направлений работы, поскольку она помогает оценить, в каком состоянии находятся наши пациенты, своевременно обратить внимание на патологии в период их возникновения и предпринять необходимые шаги по излечению. 

В этом нам помогает продолжающаяся модернизация, в результате которой была создана трёхуровневая система здравоохранения. Я считаю эту систему очень эффективной, поскольку она позволяет в кратчайшие сроки перейти от скрининга к необходимому лечению. Но для того, чтобы эта система работала, нам нужны серьёзные и квалифицированные кадры в достаточном количестве. 

На сегодняшний день нам не хватает как терапевтов, так и узких специалистов. Второй медицинский институт, готовящий молодых специалистов для учреждений Москвы, выпускает недостаточное их количество и не может закрыть все бреши в кадровом обеспечении. На мой взгляд, этот вопрос можно было бы решить при помощи давно забытой системы распределения. Мы могли бы пригласить к себе на работу молодых выпускников и за 2–3 года сделать из бывшего студента специалиста с достаточным уровнем качества работы. 

К сожалению, у нас нет такой возможности, поэтому мы стараемся обеспечить приходящих к нам специалистов максимумом условий для нормальной работы. Научиться работать в лечебном учреждении им помогают более опытные сотрудники и заведующие отделениями. 

Если к молодому специалисту проявлены внимание и забота, из него вырастает профессионал, который постоянно повышает свою квалификацию и приобретает значительный опыт. Однако сейчас нашей заботы больше, чем тех, кому мы можем её уделить. 

Обучение в нашей поликлинике находится на хорошем уровне. У нас нет ни одного специалиста, который не прошёл курса повышения квалификации, проводимого каждые пять лет, а благодаря Департаменту здравоохранения наши специалисты участвуют в школах, семинарах, симпозиумах и конференциях. На втором и третьем уровнях существует плодотворное сотрудничество с кафедрами, расположенными в стационарах. 

Также организовать более эффективную работу нам помогла бы дальнейшая информатизация поликлиник, например, внедрение электронной амбулаторной карты. Доктора очень ждут этого: её появление в значительной мере облегчит техническую сторону работы и создаст возможности для более качественного обслуживания пациентов. Но и то, что уже внедрено, сделало работу значительно интереснее и эффективнее: стало гораздо проще принимать правильные организационные решения и обеспечивать наиболее высокий уровень медицинской помощи.