ГКБ № 7: мы работаем в зоне высочайшей ответственности №7(64), 2013 год

— Самое главное — понимать уровень ответственности, который на нас лежит. Мы знаем, что наша 7-я больница занимает очень заметное место в общей структуре всех больниц столицы, это знаковое учреждение. Для меня как для главного врача это ответственность: перед пациентами, перед руководством Департамента здравоохранения, который доверил мне руководство таким учреждением. Кроме того, это ещё мера ответственности перед коллегами, перед персоналом, потому что работать в нынешних условиях очень тяжело. Требования к нашей работе меняются часто, и диктуются они необходимостью реального времени. Выделяются колоссальнейшие деньги, соизмеримые с бюджетами некоторых субъектов России. При этом отвечать за эти средства нужно не когда-то потом, а здесь и сейчас, и это правильно. Оборудование должно быть закуплено по адекватным ценам, современное и качественное, его нужно правильно установить и вовремя запустить в работу. И у нас всё наше замечательное оборудование работает.

— Что это конкретно означает для вас, для больницы?

— Средства поступают по определённым статьям, и, к сожалению, некоторые расходы не были пре-дусмотрены. По мере реализации проекта встал вопрос о кадровом обеспечении: в некоторых учреждениях наблюдается острый дефицит кадров — некому работать на таком оборудовании. Благодаря административному опыту работы наших управленцев и помощи кадровой службы Департамента, нам удалось удержать специалистов, поэтому всё установленное оборудование работает в круглосуточном режиме. Есть квалифицированные рентгенологи, хирурги, реаниматологи и другие специалисты, которых даже не надо было отрывать от производства, чтобы переучивать. Их квалификации хватает для того, чтобы обслуживать новую технику.

Новое время требует экономически грамотного мышления

— Мы запустили очень многое: практически полностью заменён парк эндоскопического оборудования, и сегодня наша эндоскопическая служба, наверное, одна из лучших в Москве. У нас выполняются уникальные операции, которые подвластны далеко не всем крупным федеральным научным центрам. Бывает, что к нам обращаются коллеги из других больниц, чтобы наши специалисты им помогли. Практически полностью обновился парк реанимационно-анестезиологического оборудования. Один из первых шагов, который мы предприняли, — реорганизация этой службы, которая стала локомотивом, потянувшим за собой развитие всей больницы. Сейчас у нас 103 реанимационные койки — практически на всём втором этаже большого здания идут сплошные реанимационные отделения. Значительно пополнился, а по некоторым подразделениям обновился полностью парк лабораторного оборудования. В каждом лечебном корпусе есть своя лаборатория, а в основном корпусе их несколько. Служба большая, нагрузка на неё большая, и спектр использования оборудования очень широкий.

Имевшийся у нас компьютерный томограф по своей производственной мощности несколько устарел, хотя при этом в диагностическом плане работает хорошо. Весомую альтернативу ему составили современные 128-срезовые и передвижной компьютерные томографы, магнитно-резонансный томограф — всё это уже установлено и работает. В процессе реализации этих проектов пришло понимание того, что многое надо было делать более рационально, и это тоже не упрёк предшествующему руководству. Охватить реализацию процесса со всеми нюансами очень сложно, и всё-таки некоторые важные детали и процессы надо предусматривать именно на уровне главных врачей.

Существует мнение, что в России наличествует дефицит управленческих кадров, финансового менеджмента, и в первую очередь в сфере здравоохранения. В Москве это ощущается наиболее остро. Моё второе экономическое образование мне очень серьёзно помогло, пригодился и тот административный опыт, который у меня был на уровне субъекта федерации. В Москве совсем другой ритм жизни, другие требования, и это правильно. Если выделяются деньги, это не пустопорожние обещания. Здесь понимаешь: поскольку проект одобрен, значит, он будет осуществлён. Твоё дело — подготовить всю инфраструктуру для его реализации.

— Мерген Сергеевич, что вам удалось сделать за полтора года? Посмотрите на это немного со стороны — с вашим опытом, я думаю, это вполне возможно.

— Одна из основных задач, которая мне была поставлена, — проработка замечаний, выявленных в результате проведённой в больнице комплексной проверки. Я считаю, что все замечания, которые были высказаны в ходе проверки 2011–2012 годов, мы исправили за этот год. Причём мы сделали это, не приводя в диссонанс работу учреждения. Всё происходило по ходу полноценной работы больницы: удалось сменить команду финансово-экономического блока, не меняя темпа работы, не допуская срывов. Мы успешно прошли через эти перемены.

Больница — это хорошо отлаженный механизм. В нём нет мелочей

— Скажите, на чью помощь вы опирались — дело-то непростое?

— В первую очередь я благодарен руководству Департамента: Г.Н. Голухов и все его заместители готовы были проконсультировать по всем возникающим вопросам и помочь мне, помогали друзья, коллеги, главные врачи других больниц. Люди нашлись, они профессионалы и продолжают учиться дальше. За этот период с помощью руководства удалось завершить длительные вялотекущие капитальные ремонты — по фасаду здания, в детском боксированном корпусе, который мы совсем скоро запустим в полном объёме в отделениях. Нам удалось привести в порядок территорию.

Но это финансово-хозяйственные вопросы, а лечебный процесс — тонкий механизм, в котором нельзя действовать, как слон в посудной лавке. Всегда понимаешь, что здесь все детали процесса выстраивались годами, и менять что-либо надо очень аккуратно. А менять надо, это стало очевидным при создании некоторых служб, например, регионального сердечно-сосудистого центра. Де-факто он существует давно. Но начнём с прописанной маршрутизации больных: её надо соблюсти, а значит, самому пройти по всему зданию, чтобы понять, каким путём пойдёт больной по этому маршруту. И когда сам пройдёшь, сразу видишь, где есть проблема и как её исправить. Одно тянет за собой другое. Скажем, реорганизация транспортной службы. Мы говорим, что надо выделять дополнительных санитаров, чтобы они находились «на низком старте» и ждали больного, а не так, чтобы больной ждал 1,5–2 минуты. Если мы сюда «ангажируем» наших санитаров, у нас оголяется другой аспект службы (везут пострадавшего в ДТП или прилетел вертолёт на площадку, надо привезти с площадки больного) — значит, надо ввести ещё двух санитаров. И так далее, и так далее.

Когда мы организовывали круглосуточную службу при поступлении второго ангиографа, столкнулись с возникновением серьёзной лучевой нагрузки. Врачи готовы работать, но мы не должны забывать и об охране труда. Пришлось менять график работы. Больница — это механизм, в котором всё надо предусмотреть, в нём нет мелочей.

Система должна быть самодостаточной и самодублирующей

— Насколько грамотно выстроены цепочки действий по организации медицинской помощи?

— Всё выстроено правильно. Конечно, нет предела совершенству, но при этом надо понимать, что система работает до определённой границы. Сегодня нам кажется, что всё сделано чётко, всё отлажено, а потом выясняется, что система просто устала, работала в какой-то степени на энтузиазме, есть огрехи, и их надо исправлять. Я всегда говорю своим заместителям: ваши подразделения должны работать вне зависимости от того, на работе руководство или нет. Простой пример: дежурит нейрохирург, привезли больного, началась операция. А тут привезли второго больного или двух сразу. И система встала. Значит, надо ввести ещё как минимум двух дежурных нейрохирургов. Тем более это необходимо с учётом того, что мы крупнейшая скоропомощная больница, что к нам везут всех. Или, допустим, раньше реанимации были разбиты по профилям: реанимация кардиобольных, нейрохирургических больных, неврологических, общая реанимация и так далее — и получалось, что общая реанимация порой была переполнена, тогда как в нейрохирургии наличествовали свободные места, а в кардиохирургии вообще никого не было.

— Как это изменить, чтобы были соблюдены все правила?

— Вещь абсолютно простая: все реанимации мы назвали отделениями под номерами, и это позволило нам двигать больных по горизонтали, то есть размещать их там, где есть свободная койка. Конечно, мы стараемся соблюдать санитарные нормы, здравый смысл, но при этом важно оптимизировать работу всех отделений, равномерно распределить нагрузку, снять напряжённость с больницы, когда приходится объяснять скорой, что у нас нет мест, чтобы не было конфликта интересов. Теперь такого почти не бывает. Или работа оперблока: бывало, что в 2 часа оперблок отмывали — и все расходились по домам. При этом оперативная активность некоторых отделений была низкая. Мы организовали работу по-другому. Добавили количество медицинских сестёр, оптимизировали их работу, поработали с отделениями хирургического профиля и расписали график операций до пяти вечера. И теперь наш оперблок работает так, как положено: до конца рабочего дня всё расписано. Вроде бы это мелкий производственный вопрос, но на самом деле вопрос важный. Нагрузка на хирургов увеличилась, а для хирурга (это я как хирург говорю) работа — лучший отдых. Тем более на таком хорошем оборудовании, какое у нас стоит сегодня. И молодёжь тоже должна получать хирургические навыки — только так можно нарастить свой профессионализм. Сейчас наши молодые хирурги оперируют под контролем, не в первую, а во вторую очередь, но мы растим их для себя, это наша смена, поэтому это тоже важно.

Главный секрет: надо жить по средствам

— Наша больница — одна из крупнейших в Москве, она работает с 1976 года. Я вижу, как относятся к нам коллеги из других учреждений и наши пациенты: в большинстве своём о нас говорят хорошо — как о больнице, где реально могут помочь. С одной стороны, это греет душу, а с другой — тянет за собой определённые проблемы. Понимаете, при условиях вполне достаточного, на мой взгляд, финансирования главному врачу надо обладать необходимыми экономическими знаниями, чтобы правильно распланировать бюджет. Мы ведь планируем бюджет семьи и знаем, что надо жить по средствам. Вот это и есть мой слоган, которым я руководствуюсь в конкретных делах. Конечно, хотелось бы сделать повсюду капитальный ремонт, закупить хорошую мебель в административные кабинеты, но жить надо по средствам. Я всегда знаю, что могу себе позволить на данном этапе развития учреждения, а чего пока не могу.

— А как у вас с платными услугами?

— Это ещё одна сфера, успехами которой можно поделиться: мы за полтора года подняли возможности наших платных услуг практически в четыре раза. Вот что важно: при этом не увеличилось количество жалоб, мы не стали работать в ущерб бюджетным пациентам и т.д. Мы вводили платные медицинские услуги очень щепетильно, выверяли каждый свой шаг. Поэтому в этом направлении мы растём очень грамотно.

С одной стороны, имидж больницы, её кадровый состав влекут за собой то, что к нам едут все: и гости столицы, и ближнее зарубежье, и даже так называемый медицинский туризм (прижилось теперь такое понятие). Особенно это касается нашего родильного дома. Мы никому не отказываем, всех принимаем. Охрана материнства и детства — это всегда приоритет, а наш роддом — один из крупнейших в Москве по числу родов: за прошлый год их было у нас 7149. Но, к сожалению, многие из женщин, не являющихся жительницами столицы, нигде не обследованы, с тяжёлыми сопутствующими заболеваниями, что влечёт за собой более длительные сроки лечения. И детишки рождаются ослабленные. Есть такая проблема.

— Что происходит, если женщина не имеет медицинского полиса?

— Родовспоможение — категория экстренной медицинской помощи, мы по закону не имеем права отказывать в ней. Беременная женщина — это всегда свято, и в народе, и в медицине. У нас не было и не будет прецедентов, что мы в чём-то женщине отказали, но проблемы экономического плана есть. От этого бремени мы не можем отказаться — по юридическим проблемам, медицинским и нравственным. Но проблему всё равно надо решать, и решать на уровне государств. Бывает, что до трети всех находящихся у нас пациентов, — это не россияне.

— Мерген Сергеевич, каким вы видите дальнейшее развитие больницы?

— У нас есть планы развития нашей медицинской помощи — не удивляйтесь. Мы видим у себя некие скрытые возможности, которые пока не используем. Есть предложения по оптимизации коечного фонда: некоторые койки у нас простаивают, они недогружены. Ведь сейчас многие категории пациентов успешно лечатся на втором уровне, и к нам приходит меньше больных. Я ещё в начале года ориентировал своих заместителей и завотделениями на то, что больных будет поступать намного меньше, а поступающие пациенты будут очень тяжёлые. Мы должны в среднесрочной перспективе подготовить программу, по которой надо выстроить отношения со скорой помощью, с близлежащими амбулаторными центрами — по обмену информацией и т.д., тем более что этот аспект работы по преемственности медицинской помощи стоит на особом контроле в Департаменте здравоохранения как одно из основных направлений развития трёхуровневой системы оказания медицинской помощи. И наладить лечебный процесс так, чтобы активные койки были максимально загружены, а простаивающих не было: их следует или сократить, или создать на их базе, скажем, реабилитационное отделение сестринского ухода, которое стоит намного дешевле, и это для нас будет выгоднее. На основании анализа у нас родился проект реорганизации больницы, цель которого — учесть всё и оптимизировать многие детали нашей работы. Проект разработан вместе с главными специалистами, и скоро мы представим его в Департамент здравоохранения.