У сердечно-сосудистой службы есть неиспользованные резервы №2(104), 2020 год

— Самое важное в кардиологии —  .это раннее выявление пациентов с болезнями системы кровообращения и свое­временное направление их на хирургическое лечение. Второй важный момент — адекватное наблюдение за пациентами, уже перенёсшими высокотехнологичные вмешательства на этапе амбулаторного звена. Оба эти пункта требуют укрепления первичного звена здравоохранения в части помощи пациентам с сердечно-сосудистыми заболеваниями.

Что касается маршрутизации, то пример нашей клиники говорит о том, что список пациентов, которым показано выполнение операций, исчерпан, листа ожидания практически нет, в то же время мощности центра позволяют увеличить количество операций практически вдвое, и ограничивает нас отсутствие налаженного потока пациентов. Похожая ситуация складывается во многих регионах России с развитым уровнем кардио­хирургии.

Между тем уровень смертности от болезней системы кровообращения в Российской Федерации показывает, что пациенты продолжают умирать от болезней сердца и сосудов примерно в два раза чаще, чем в Европе и США. Одновременно количество выполняемых операций в России примерно в четыре раза ниже, чем в европейских странах. Таким образом, краеугольным камнем в решении проблемы смертности от болезней системы кровообращения является их выявление на этапе первичного звена.

Решение данной проблемы видится в реорганизации кабинетов кардиологов на поликлиническом уровне с оснащением их аппаратами ЭХО-КГ (то есть возможностью проведения исследования сердца и сосудов) и ЭКГ, а также проведении дополнительного обучения кардиологов в области функциональной диагностики с упором на ЭКГ, ЭХО-КГ и УЗДС магистральных артерий. Появится возможность того, что все необходимые обследования и определение тактики лечения будут выполняться одним специалистом в рамках одного кабинета и одного приёма. Возрастёт ответственность врача за качество функциональных исследований, а самое главное — буквально в течение одного часа можно будет выяснить, какие у пациента есть показания к проведению операции.

В сфере управления отечественным здравоохранением сильно замедлена ротация кадров. Вот, например, в Клинике Мейо (США) предусмотрена ротация заведующих клиническими отделами и отделениями, членов совета, управляющих и исполнительного совета и даже генеральных директоров кампусов. Такой подход позволяет воспитывать новые поколения лидеров и создаёт мотивацию у сотрудников всех уровней в смысле профессионального развития.

Интересен и опыт Германии в выборе кандидатов на должности заведующих отделениями сосудистой хирургии: её не имеет права занять хирург из своего отделения, на это место всегда приглашается специалист из другой клиники. Такая традиция позволяет улучшать уровень оказания хирургической помощи, ведь специалист приезжает со своим багажом знаний и умений, а методики, которые уже были приняты, осваивает дополнительно. На стыке разных хирургических школ коллектив имеет возможность выбрать оптимальное лечение.

Хорошей практикой в части поиска новых управленческих кадров является, безусловно, проект «Лидеры России» по специализации «Здравоохранение». Даже его дистанционный этап, судя по высокому уровню полуфиналистов, позволил выявить перспективных людей. Подобные форматы можно использовать на уровне регионов и федеральных округов. Например, подбирать кандидатов на вакантные должности на уровне субъектов, применяя в качестве критериев те, которые были апробированы на конкурсе «Лидеры России».